中國時報 2008.04.11　

黃菁菁／東京十日電

重組職場關係▲日本豐田汽車放棄金字塔結構，實施組織扁平化後，使員工之間層級減少，從而加快決策速度，但卻失去前、後輩員工教學相長的溝通關係。（法新社）

　日本ＡＥＲＡ月刊以「豐田的職場革命」為題報導指出，日本企業過去曾唾棄傳統型、層級分明的「金字塔型組織」，改採以實力、成果來衡量工作績效的「扁平型組織」，但是最近似乎又有破壞「扁平型組織」勵行大膽組織改革的跡象，豐田汽車便是實例之一。

　報導指出，豐田於1989年徹底破壞金字塔型組織，將課長、股長等中間管理職全部廢除，以提高個人能力和組織決策速度，當時震驚了整個社會，達到一定的績效成果，但是現在卻又準備改弦更張。

　團隊合作變弱 重整職場風氣

　豐田會如此做，主要是發現，以溝通和培育人才為基礎的「職場力」及「團隊合作」漸漸變弱，使得組織和集團能力日漸衰退，因而重新呼籲要重整職場的風氣。

　豐田的員工指出，金字塔型時代，對股長、課長敬畏三分，但是突然間課長到派遣社員都平起平坐，雖然決策速度變快了，也比較有轉圜、變通的餘地，但是似乎失去的更多。

　每個人只顧自己的工作，少了前、後輩教學相長的溝通關係，過去新進員工在工作不順、心情低落時有前輩鼓勵，稍有鬆懈就有前輩耳提面命，但是在現在的工作場所中已經沒有這樣的前輩了。

　小集團化訓練 培養大將人才

　豐田為了讓「前輩─後輩」關係復活，於去年七月導入「小集團化」做為組織改革的先驅，先選定引擎技術部、新車管理部等幾個部門做為「樣品職場」，將部門分成幾個小集團並安插領隊，加強分組討論、研究等，再花半年的時間來檢驗績效。結果發現，領隊可以很快指出年輕新員工在業務上的問題點，同時提供建言讓他們及早修正軌道，效果比預期的好。

　AERA報導，豐田培養人才是以TBP為核心，所謂的TBP指豐田商務訓練（TOYOTA BUSINESS PRACTICE），這整套研修從提出問題到實施、評價都有教材，用許多實例來培養員工解決問題的能力，從不停改善中實踐豐田式的作風，透過不斷提出尖銳的問題和意見等嚴厲的考驗來鍛鍊出足以獨當一面的人才。

　捨棄業績主義 重視信用努力

　不只是豐田，三井物產也於2006年開始將重視成果主義的人事制度，改為重視評估共享價值觀和人才培育等軟性層面。三井物產於2004年發生員工竄改柴油車產品數據，佯裝高性能汽車出售，後來還演變成刑事案件。

　三井物產請專家評估後發現，問題可能是出在只看數字業績等來評估績效的公司人事制度上，因此領導階層痛定思痛決定實施改革，將百分之百重視業績的人事評鑑制度改為重視公司信用、工作過程中付出努力之評鑑制度，業績降到只占考績的20％。

　ＹＫＫ集團也是重新評估成果主義評鑑制度的公司，不過ＹＫＫ為公平採用的新人事制度是將管理職層分兩種，一是負責組織管理和營運的管理職種，一是負責技術研發、營業的專業職種，各以不同方式評估再予不同職等。