美國工會的型態與台灣有些不同，所以當我們看美國工運的故事時，有時需要先清楚這些不同之處，才能掌握其中所包含的意義，趁著此次鋼鐵工會的材料較少，或許我們在此先粗略交代一下這些不同，以便進行後續的討論。
【美國的工會型態】
■ 全國性的產業別工會：就像許多西方工業國家一樣，美國的工會大多是全國性的產業別工會，例如紡織業工會，它並不像台灣是以場廠工會為基礎、然後再組成一個聯合會，它本身就是一個全國性的產業別工會、而各場廠是分會，以台灣的狀況舉例，中興紡織楊梅廠可能是211分會、遠東化纖總廠是305分會、台南紡織仁德廠是608分會等等，而同一區域內的分會可組成地區分部，如桃園或台南分部等。因為如此，一旦發動罷工，可能是全產業內的停工，不只是這家或那家公司而已，所以對資方造成的壓力很大。
■中央與地方：全國性的總會，擔負的是整體性的勞動條件問題，例如全產業內的調薪幅度等；地方分會擔負的工作，則是場廠內的層次，例如細部工作規則等。如果某一場廠發生爭議，分會可以處理的就地解決即可，如果是大條代誌，可以交由上級總會的老大處理。會費很高，統一交給總會後再撥給分會，而總會及各分會的駐會幹部與專職會務人員，薪水由工會支付，所以不必看資方的臉色。
■組織工人加入工會：如果要在一個沒工會的地方設立工會組織，台灣的經驗是往往要靠廠內的勞工自己，外面的工運團體能支援的資源有限，可是美國的工會因為有錢，就能提供較多支援，比如說台灣如果有個石化業工會，發現台塑六輕沒有工會、要去那邊做組織工作的話，就可以在麥寮租間房子、雇幾個專職組織者常駐該地進行組織工會，當然一樣需要六輕的工人自己當發起人，然後經法定程序投票，獲一定比例通過後，該工會就可以代表六輕的工人，在當地設立分會。
■團體協約：像美國這種資本主義掛帥的國家，缺乏全國性的最低勞動基準（如最低工資）及社會安全保障（如退休制度及健保），這些都要靠工會與資方簽訂團體協約時爭取，所以，團體協約談判是工會每三、五年都要進行的重要戲碼，一旦工會與資方（通常就是該產業的同業公會）達成協議，大約就是有工會的地方全部適用。大家都知道在美國看醫生很貴，如果沒有加入工會獲得健保保障，醫療費用將會是龐大支出，也就是說，有沒有加入工會對勞動條件的影響很大。
【資本主義勞資關係中的工會】
那麼，美國這種工會的型態，在資本主義的勞資關係下，又扮演什麼樣的角色呢？對資方來說，經營企業很重要的是「可預測性」，譬如預測各種支出的變動、包括掌握勞動成本的支出，才有辦法達到預期的獲利目標，而全產業內的團體協約，其實是有助預測及穩定勞動成本支出的。
原因如下：1.明訂一致的調薪幅度，所有的廠商一體適用，不會有誰吃虧、誰佔便宜，降低老闆間的惡性競爭；2.因為調薪幅度是一體適用的，所以可預估勞動成本支出；3.團體協約一旦簽訂，工會也有義務遵守，所以不能放任分會或會員進行自發罷工、或要求額外的福利，換句話說，可確保生產的順利進行；4.既然生產的進行獲得較穩定保障，那亦代表著生產力的提升。
在這樣的勞資關係下，如果工會不進步、不會在談判時凝聚勞工的階級意識、不會爭取有助集體力量形成的條件、不會爭取更具社會性的訴求，那團體協約談判很容易就例行化，工會淪為只是替資方安定勞動成本的工具而已。
【決策的集中】
回到故事的正題。美國「鋼鐵工會」（USWA，United Steelworkers of America）是在1930年代，於「產聯」（CIO）體系中誕生的，而「產聯」最早只是「勞聯」（AFL）底下的一個委員會，負責組織現代工廠制度下的藍領勞工，所以它的組織方式就如前面所述，是由中央辦公室派專職組織者到各場廠去組織工人，這些組織者直接聽命於中央辦公室的領導，在如此的組織模式下，「鋼鐵工會」從成立一開始就有相當的中央集權傾向。
這樣的中央集權傾向逐漸加劇，後來總會領導人還削弱地區分部在團體協約及調薪談判時的地位，並取消了分會對中央的財務監督權，但中央仍然可對地方分會進行財務檢查，於是財務問題往往成為中央箝制地方的藉口。
在這個過程中，主張地方自主的勢力不是沒有，但這些力量常被利用成為對資方示威的手段：比如說，快要團體協約談判時，總會就會放任地方分會撒野、作為談判時的籌碼，等到協約一談好，中央馬上又會壓抑地方分會的聲音，深怕他們的作為脫離總會的控制。
【危機的來臨】
從1950年代末至1960年代，美國鋼鐵業因競爭不過其他國家的產品而大幅衰退，加上開始電腦化生產，連帶使得工人的實質薪資停滯，並有大量勞工失業。從1947年至1959年，鋼鐵工人每年的調薪幅度平均為5.2﹪，但是從1959年至1972年，平均只有1.2﹪，且光是1960年代後半，工會就損失了六萬五千會員。
總會對危機的出現無能為力，卻又搞了一個飛機。1972年，工會跟資方訂立新的協約，裡面有一個規定是說，往後即使是協約到期、新約仍未簽訂，工會仍然不可發動罷工。這是一個非常不尋常的協約，因為美國工會向來有「沒有團體協約保障，就不工作！」（No Contract, No Work!）的傳統，意在逼使資方於期限內妥協，如今這個協約一訂，等於是綁住自己的手腳。
【挑戰者的出現】
在這種情勢下，對總會的不滿加深，主張地方自主的勢力便逐漸抬頭：以1010分會為例，改革派成立了「基層工作小組」（Rank and File Caucus），以工會內的反對派姿態出現。「基層工作小組」的成員大多住在工廠附近的社區，他們利用社區裡的人際網絡進行組織工作，因為工廠附近的居住環境是較惡劣的，住的大多是少數族裔及年紀較大的人，於是反對派協助會員的方式，許多是從幫助會員申訴種族歧視或性別歧視的問題開始。
像這樣的反對派組織經營是很廠內議題取向的，雖然能獲得廠內會員認同，卻較難跨越場廠層次，如果不同分會間的反對派沒有聯繫，更無法產生總會層次的政治影響力，所以改革運動一直停留在個別分會內部。直到受到1972年「礦工工會」改選「民主派」勝利的啟發，出身基本鋼材廠的薛德洛斯基（Edward Sadlowski）出馬選上第31分部的主席，並進而於1976年挑戰理事長位子，才把改革派力量導引至總會層次。
【競選策略】
薛德洛斯基跟他的支持者成立了一個競選團隊叫「反擊」（Fight Back），於競選理事長時提出了若干政見：1.會員有權對會費增加及任何勞資間的協約進行表決；2.改善退休年金及健保；3.反對職務合併與勞動強度加強；4.不同產業的勞資協商分別處理（按：當時鋼鐵工會內已開始有很多非鋼鐵業的會員）；5.實質薪資的提升；6.加強對會務人員的訓練。不過在實際執行上，「反擊」最主要的訴求卻在會費增加上打轉，他們主張在會員權力沒增加的狀況下、會費不能提高，他們以為基層會員會最在意會費的問題。
雖然「反擊」意圖成為一個改革派的機關，但它的運作實際上更像是一個競選團隊，沒有明確的組織運作模式，決策權集中在薛德洛斯基的親信身上，它本身也是一個中央集權的機制。「反擊」與地方分會間的聯繫，集中在少數以基本鋼材廠為主力的分會，但是因為鋼鐵業的衰退，基本鋼材廠的會員比例已大不如前；為求勝選，「反擊」試圖以普遍性的訴求打動群眾，卻忽略某些分會的地區性議題，例如南部的分會很關心自由入會制對工會力量的削弱。「反擊」甚至沒有放多大力氣在同時舉行的地區分部主席選舉上，有點孤注一擲把資源全部投入理事長選戰。
「反擊」與基層分會缺乏聯繫，與他們的競選策略有關，他們擔心與基層反對派關係太過密切，會被戴上激進派的帽子。就因他們缺乏與基層組織間的聯繫，對會員的宣傳便喪失管道，而得向某些分會中較中立的會務人員求援，但這些會務往往也是想法較溫和的、進一步抹煞了路線的差異。宣傳管道的缺乏導致另一個副作用，就是依賴大眾媒體，寄望藉由在新聞報導上曝光以提升知名度，但是，這些競選手法往往都是違背基層群眾路線的。
【若干檢討】
選舉結果薛德洛斯基以249281對328861的比數、43.1﹪的得票率落敗，看了上面的競選策略之後，如此的結果相信並不意外。「反擊」在這個過程中至少犯了四點錯誤：1.依賴於基本鋼材廠的支持，而忽略爭取全面性的會員支持；2.缺乏一個具體的工會改革方案，致使後來只在會費議題上打轉；3.缺乏與基層組織間的聯繫，宣傳依賴大眾媒體，而媒體炒作的又是薛德落斯基的個人特質、而非理念；4.因為競選策略上的選擇，缺乏與基層組織的關係，致使「反擊」自己也中央集權化，無法說服基層的改革勢力。
「反擊」在選舉失利後沒有繼續運作，使它更像一個選舉機器、而不是改革派機關，1980年代鋼鐵業經歷另一波不景氣，關廠事件頻傳，讓勞方氣勢更低落，連帶改革勢力亦無運作空間。「鋼鐵工會」的改革派故事是一個失敗的經驗，但這樣的經驗如果有其價值，恐怕就是讓我們記取教訓、不要做半弔子的改革派。
系列三參考文獻：
Nyden, Philip W. (1984) Steelworkers Rank-and-file: The Political Economy of a Union Reform Movement, New York: Praeger.
【本系列之前發表文章】
■ 苦勞論壇2003/05/03敬仁勞工中心 蔡志杰把屬於基層工人的工會要回來！ 美國工會改革運動簡介系列一：故事的開始
■ 苦勞論壇2003/05/03敬仁勞工中心 蔡志杰把屬於基層工人的工會要回來！ 美國工會改革運動簡介系列二：礦工工會的經驗