【背景說明】
台瓦公司，是大台北瓦斯公司於1989年６月成立的子公司，業務以抄表為主，共雇用員工約26人，參與自救會者為19人，工作年資最久者為16年，工資水平為四萬左右。
在去年7月，該公司已經進行了一次減薪行動，減薪理由十分「違法」。是因為要實施勞退薪制之故，所以，從員工身上拿走一部份的薪水來支付來付勞退新制，如以四萬元的6%計算，雇主需支付勞退金為2,400元，但去年硬是減薪了五、六千元（月薪）。在工作不好找、家計負擔重的壓力下，台瓦員工，隱忍未發。
今年7月中旬，台瓦資方對員工表示，將在8月1日再減薪，減到三萬左右，這一次台瓦員工忍無可忍，組織自救會，決定向台瓦資方討一個公道。同時，大台北瓦斯公司發佈公文，該公司員工也將於8月1日調薪3%，但是與台瓦員工「方向相反」，他們是往上調。
根據台瓦員工表示，大台北瓦斯公司在1989年6月將抄表業務分離出來成立台瓦公司承包是項業務，因為當時大台北瓦斯公司開始推動員工認股與配股，資方為省去一部份勞動成本，減少員工分股，故將是項業務外包，免去配股的支出；此外，員工表示台瓦公司並未上市上櫃，是大台北瓦斯公司自己成立的子公司，掌握了公司的董事。大台北瓦斯與台瓦公司的合約將於2007年6月30日結束。下週，台瓦的勞資爭議案即將進入勞工局的調解程序。自救會員工曾詢問大台北瓦斯工會，是否能加入工會，實現工人相挺，對抗資方降低勞動條件的惡行。但答案卻是：「上面表示」（哪一個上面？資方嗎？）要加入工會是不行的，如果要組工會，你們自己找同業組職業工會。
【兩個層面的思考】
台瓦勞資雙方現在進行中的爭議，可以從幾個層面來思考：
1. Cost-down下的外包策略
根據104人力銀行專案外包網統計，有四成企業運用外包。2005年的委託件數，足足比2004年增加25%，今年農曆春節過後，詢問外包的企業明顯暴增。（今周刊 vol.482，2006/03/14）
大台北瓦斯公司本身是供應天然氣的私營公司，與交通、自來水一般，係屬公用事業，根據「臺北市政府公用事業費率審議委員會設置要點」第三點第三項規定：「審議本市煤氣事業主管機關所提之天然瓦斯費率案。」換言之，因為天然氣是屬於民生相關的公共事業，其費率調整需受「臺北市政府公用事業費率審議委員會」通過，換言之，為平抑物價以及給與台北市民生活上的便利，公車票價、水費、瓦斯費的調整必須受到一定的控制，這對業者，也就是大台北瓦斯公司而言，當天然氣用戶到達一定的飽和度，擁有了穩定的利潤來源之外，如果還想擴大獲利，從人力相關的支出下手往往是收效最快的方式。
成立台瓦公司，分割抄表業務部門來看，便是在實踐cost-down的邏輯，而在業務外包、派遣大行其道的今天，台瓦公司以大幅度減薪的方式，未嘗不是「逼退」資深、較好勞動條件員工的方式，之後再以派遣或是更低價位進用員工，這一來一往之間，台瓦資方便可在明年6月底結束之前，多賺個幾百萬。
2. 核心勞動力與非核心勞動力的矛盾
立委侯彩鳳表示，她曾經協調過一家從事被動組件生產的北部上市公司，除了高層主管和研發人員，有兩成員工是正職人員外，其餘八成員工都是派遣勞工，其中絕大多數都是連線操作員。她認為企業大量雇用派遣勞工的情況相當嚴重，影響程度比外勞問題還嚴重。
在一片「委外」、「派遣」、「彈性化」聲中，學者Atkinson將勞動力分為以下兩類能獲得更多收入、技能水平更高和職位穩定的核心勞動力，和處於更低的收入薪資水平、技能水平低，不穩定的邊緣勞動力。往與低教育程度、低技能、臨時性工作相聯繫，也很容易因季節性需求而被調整。
因為新管理方式的出現，勞動力硬生生被切成兩塊，同樣的狀況，也反映在大台北瓦斯員工與台瓦員工的待遇上。前頭曾經提到，同樣是在8月1日，前者調漲薪資3%，後者調降薪資約20%，前者是「向上提升」，後者是徹底的「向下沈淪」，受限於工會法成立工會須30人的規定，台瓦員工只能成立自救會而無法成立捍衛勞動三權的工會，已經是法律上之未周延之處，因此寄望尋求母公司工會的保護，但結果卻是如此的殘酷：阻礙團結權行使的，除了工會法外，竟然工會也參了一腳。
這就是當前工會組織率6%能否向上提升的一個重大關鍵：面對被切割出去的子公司員工，母公司工會並未將其視為潛在必須經營的會員，「順工會法」的邏輯是相當清楚的。即使，面對的是實質上的同一雇主，工會不是採取「廣收會員、擴大組織能量」的策略，而是採取「關門主義」，關閉了其他工人想要加入工會的大門。邱毓斌在〈WTO全球化與台灣勞工〉指出，15年來，產業工會會員人數已經從70萬減少到55萬，30人以上企業的工會組織率從30%降到19%。換句話說，工會組織縮限在企業、甚至小廠場中，難以動員不出什麼樣的組織實力抵擋勞動彈性化、績效至上等等新的資方管理手段，如果每一家工會都若大台北瓦斯工會的「關門主義」作風，台灣750萬名中小企業從業員工，恐怕是要離工會愈來愈遠了。
【規模原則，而非數量原則，才是未來20年工會致勝之道】
組織外包工、契約工、派遣勞工、外勞，不是一句口號，但企業工會、廠場的體制，往往在制度框架上，無形中將勞工認定的自我利益與資方的經營績效綁在了一塊兒，甚至會認為，多利用廉價派遣來做粗重的工作，可以提升企業競爭力，我們（所謂的核心勞動力）就可以多分得企業的績效，這的確是相當自私自利，但確是存在許多勞工、工會心目中的真實意見。說的更不留情面些，這簡直是資方推動彈性化、加深「社會排斥」與「貧富差距」的共謀、幫凶！
「廠場工會」是國民黨當年為管控工會使出的步數，工會早該進行「轉型正義」檢討廠場工會存在的意義，「企業工會」則是受雇於同一雇主的勞工形成的工人團結團體，但無論是廠場工會還是企業工會，兩者的侷限性，在全球化資方實力遽增、國家政策嚴重傾向資方的今天，早已不敷進一步鬥爭的需要。相較於資方與國家機器掌握的權力，工會唯一能夠抗衡的是「規模原則」（size principle），無論是在歐美還是新興工業化國家，工會莫不將組織率的提升視為關乎工會存亡、實力能否展現的頭一項任務。
在美國，服務業工會SEIU願意花下一半以上的會費資源投入組織工作，卡車司機工會TEAMSTER繼續組織包括倉儲、零售服務業等異業員工，甚至不乏大型總工會為增強組織實力進行「合併」的例子：像是美國紡織成衣工會與餐廳旅館工會合併為UNITE-HERE，南非總工會COSATU推動單一產業單一工會，單一國家單一總工會，總工會認為以相關產業為組織單位的工會才能面臨外部挑戰，推動33個工會合併成10個，組織勞工數由40餘萬增加到180幾萬，會員工會數反而從33個降到21個。台灣的工會團體在未來如欲發揮進一步效用，光看組織率其實是遠遠不夠的，企業、廠場工會愈多（數量原則），反應的是看似多元，實則分散的力量，統合不在一塊，無法集中資源，無法凝聚共同奮鬥的目標，團結，就永遠會是一句不切實際的大空話。