6月21日通過罷工決議；6月24日凌晨零時啟動罷工；6月24日晚間9時，協商過後，資方接受工會全部七點訴求，工會於晚間11時宣布解除罷工封鎖線。在不到24小時內，華航空服員們就獲取了重大戰果，也為台灣近年勞工運動打了一場漂亮的勝仗。分析工會本身的條件與策略，這一次桃園市空服員職業工會可說贏在「穩」與「快」二字。
穩：組織實力
6月21日，工會的罷工投票結果出爐，在2,638名華航空服員會員中，2,548人參與投票，投票率高達96%。最終開票結果：2535票贊成，9票反對，贊成得票率高達99.5%。華航空服處副總唐慧明日前曾對媒體說明，華航空服員目前總人數約為3,200人，每日休假、值勤及外站人數各占三分之一。算起來，贊成罷工的會員，佔全體華航空服員79%，這是相當驚人的比例。罷工的目的就是要阻礙公司的正常運作，如果人數過少，對資方沒有威脅，那罷工很可能就會失敗。這麼高的組織率、投票率以及支持率，就是所謂的「穩」，代表工會的組織工作做得好，基礎夠穩固，能對資方構成實質的威脅。
然而，工會的會員人數不會自動成長。從2013年起，以空服員為主的中華航空企業工會第三分會就因勞動條件改惡，發起多次抗爭。由於華航企業工會立場親近資方，第三分會囿於分會身份，不被資方視為協商對象，因此才會在2015年改組為桃園市空服員職業工會。既然是職業工會，其會員也（可）包括其他航空公司空服員。在這些年來和資方的大小戰役裡，工會幹部的努力不懈，加上經驗豐富的桃園市產業總工會協助下，才一點一滴打造了工會的組織基礎，讓空服員們願意加入共同奮鬥。
快：兵貴神速
要瓦解罷工最好的方式就是使其無效。一般來說，如果罷工行動沒有辦法一開始就阻礙生產秩序，時間拖越久，打起消耗戰，往往對資方越有利。
華航資方在得知空服員要罷工後，也立刻宣佈將從地勤、離職退休人員以及外籍組員徵調人力，試圖補上罷工人力缺口。然而，要補上空服員人力缺口並非易事。民航局飛航標準組組長林俊良曾表示，離職空服員返回航空公司工作須經過空勤「恢復資格訓練」，離職兩年以內者需訓練四天、各機型飛行訓練來回一趟；離職二到四年內，要經過二至三週地面學科，及各機型飛行訓練來回二趟，才完成恢復資格；超過四年則視同新進空服員，約需三個月訓練時間。
此外，根據《航空器飛航作業管理規則》，航空器載客座位每50座，就應配備一名客艙組員。以波音777型客機283至368人的載客座位數來看，視各航空公司座位數設計而定，最低應配備6至8名空服員。林俊良指出，如果航空公司不按規定處理，現場發現訓練資格不符，或是未達最低派遣人數，就會制止飛航。如在事後查核紀錄發現違規，也會依《民用航空法》裁罰新台幣60至300萬元。
也就是說，資方就算想徵調人力，也難以在短短幾天內，調度出數百名或上千名符合資格的空服員以維持航班正常運作。這時候，速戰速決就非常關鍵。在通過投票取得合法罷工權後，空服員工會迅速地展開罷工，讓華航資方沒有調度跟培訓人力的時間，成功讓華航不得不取消大量航班，可說是最大化了罷工的效果。
不只防守，還有進攻
近年來，台灣大型罷工或是勞資爭議，大多是阻止資方改惡勞動條件，或是要擋下不利勞方的改革。例如2003年的臺鐵反公司化民營化的罷工投票、2005年中華電信反民營化罷工、2005年中小企銀反合併罷工，都是如此。另外，自90年代起，勞力密集產業陸續外移，一些資方惡意倒閉以迴避支付退休金，相應地激起一波波的關廠罷工。近一點的例子，2012年的華隆紡織就是關廠罷工。
工會阻止勞動條件改惡，固然正當合理，但是難免陷於被動接招。而關廠罷工，雖然悲壯淒厲，但往往在爭取到一定的補償之後，勞工們就各奔東西，工會自然也不復存在。我們往往認為，勞資爭議中，資方強大而勞方弱小，自然只能防守。然而實際上，如果勞方實力足夠，也可以主動進攻，爭取改善集體的勞動條件。
空服員工會本次所提出的七項訴求中，有著拒絕變更空服員報到地點跟工時計算方式的「防守條款」，還有爭取到工會會員獨有的調漲外站津貼、實施考績雙向互評、等「進攻條款」。不只著重於勞動條件，還爭取到工會幹部的會務假，讓工會幹部能夠投入更多時間心力於工會事務，有助於工會成長。在這個層次上，本次空服員罷工體現了重要且積極的意義。
難以複製的其他條件
除了工會本身的條件和策略外，還有許多其他條件影響了這次罷工的成敗。有的是空服員職種特殊性，又或者是特殊的時間點，這些都是其他運動難以複製的條件。首先是華航雖然名義上民營，但官股仍然過半，因此政府仍舊握有經營大權。例如6月23日剛上任的華航董事長何煖軒，就是由行政院公佈任命。既然政府握有過半官股，自然也就該為華航政策負責，所以不論是透過立法院或行政院，都保有政治上介入的空間。而本次罷工的時機點，剛好就是新舊任政府交接時。既然新任董事長指揮不動現任總經理張有恆，就直接撤換也無妨，剛好可以佈上自己人馬。
其次是，空服員雖然算是運輸服務業從業人員，但其工作狀況和一般服務業有所不同。空服員直接面對同一個資方，同時在工作時，需要和其他空服員密集合作，容易建立同儕的關係。而相對優渥的薪資，以及都是全職的身份，也使得人員流動率沒有那麼高。相較之下，一般的餐飲服務業，連鎖系統又分直營店、加盟店，同時工作的人數少，工作人員排班零散、有全職、兼職、計時等等不同的狀況，人員流動率高，這些都是阻礙服務業勞工組織工會的原因。
再來，受益於近年來國際油價持續走低，華航公佈的財報顯示，去年稅後純益高達57.63億元 ，比起前年虧損7.49億元，獲利大幅度提昇。在獲利的情況下，勞工爭取改善勞動條件的籌碼，以及社會支持度較高。在未來，如果華航開始虧損，並以此為理由削減員工福利，改惡勞動條件時，恐怕工會要面臨的壓力就會有所不同。
職業工會的突破與挑戰
從華航企業工會第三分會，轉成桃園市空服員職業工會，這是一手讓人激賞的妙著。這麼一來，不僅可以將其他沒有工會的航空公司空服員也組織起來，還可以「繞過」立場親資方的華航企業工會，直接取得和資方協商的地位。也證明了職業工會除了幫會員投保勞健保之外，還能發揮更積極的作用。
然而，這麼做也有後續的隱憂與挑戰。只組織特定職種的職業工會，在整體企業中將會扮演怎樣的角色？未來如果要面對華航資方的各種政策或管理，只從空服員的角度出發恐怕不夠全面。然而，空服員和其他職種同事間的關係又會如何？地勤和空服員之間，原本勞動條件就有落差，在這次罷工後，彼此之間的矛盾是否會加深？然後，是否全面棄守企業工會呢？這樣一來，一些比較積極的地勤、機師還有修理維護人員，也都要另外組職業工會嗎？1
孤立的個別勞工，往往沒有跟資方纏鬥的籌碼。唯有透過團結、組織，成立工會，才有可能夠過集體力量協商。然而，根據勞動部資料，台灣的企業工會勞動組織率，自2001年至今一直穩定在7%左右。也就是說，在台灣所有僱用人數30人以上的企業裡，只有7%的勞工加入工會。
一場甜美的勝利，在慶祝之後，帶來後續更多的挑戰。同時，台灣的勞工運動，也還有很遠的路要走。
徐沛然
苦勞網特約編輯。大學時期參與學運社團，就此開啟自己對社會議題的熱情。近期關注新自由主義議程、貧窮與發展問題，以及跨國社會運動。