比亞迪：成本殺手的涅
http://www.sina.com.cn 2007年01月04日 17:43 《中國企業家》雜誌
　　曾被視為「中國製造」典範的比亞迪，如今正在尋找新的殺手鑭

　　文/本刊記者 何伊凡

　　大批工人踩著興奮的步點，身邊放著料筐和架子，空氣中瀰漫著怪氣味，那些經驗豐富的老手不停地指揮、催促下屬，同時解決新問題。這曾是比亞迪有限公司電池車間拉漿工序的生產場景，而現在，一切都被清晰、簡單、潔淨的生產線所代替。

　　比亞迪賴以起家的充電電池曾是日本廠商一統天下，其佔據全球市場90%左右，創始人王傳福把成本概念發揮到了極致，終於殺出一條血路。王砍掉成本的重要思路之一就是挑戰大生產線模式，將昂貴的自動化生產線分拆，把低成本人力與關鍵生產線結合。2002年比亞迪進入汽車領域之後，這種「技術密集＋勞動力密集」的模式也延續過去。

　　「在中國如果不懂利用勞動力，盲目追求自動化、機械化是沒有意義的。」王傳福曾如此放言。有人算過一筆賬，比亞迪一條日產10萬隻鋰電池的生產線，需用工人2000名，設備投資5000萬元人民幣。而日系全自動生產線所需工人200名，設備投資1億美元。分攤到每塊電池上的成本費用比亞迪是1元人民幣左右，日系廠商約在5、6元。

　　這種低成本運作方式並不像表面看起來那樣容易複製，價格優勢僅是生產最末端環節的體現，王傳福認為80%的成本都在設計環節決定。分解生產線需要龐大的技術改造工程團隊，才能跨越品質門檻，並保持靈活性，以便推出新產品時，不用像日系電池企業耗巨資投建新生產線，從而再次獲取潛在成本優勢。

　　類似的「成本智慧」滲透進每一環節，比亞迪第一項產品鎳鎘電池需要大量昂貴的鎳片，王傳福通過改造電池溶液的化學成分使鍍鎳片也不易被腐蝕，可以代替鎳片使用，據說當年這一項改進就砍掉了單項原料成本的9/10。

　　憑借比主要競爭對手日本三洋平均低40%的價格切入市場，比亞迪在2002年成為僅次於三洋的全球第二大充電電池生產商。同樣的成功延伸到手機部件製造領域，比亞迪獲取了來自諾基亞、摩托羅拉、三星、波導、聯想等手機大品牌的穩定訂單，根據其2006年中期業績顯示，手機部件已是排名第一的業務。

　　然而，王和他的團隊都意識到，成本已經不再是製造業的完美動力。

　　「成本是以競爭對手為參照的彈性概念，但是下降一定程度，它就表現為剛性的。」比亞迪汽車銷售有限公司總經理夏治冰說，「剛性出現之後，發展加速度就慢了，而且有可能反彈」。深圳目前就有20多家生產鋰電池的企業，其中最強悍者是深圳比克，這家成立於2001年的公司幾乎完全複製比亞迪模式，從成立之初就保持每年300%的增長速度。這些新進競爭者相互追逐，給比亞迪的價格壓力可能不會弱於當年它對三洋的影響。

　　2005年底，比亞迪整體電池業務贏利已經大幅下降，毛利率由過去的26.5%下降到22.4%，鋰電池銷售同比下滑了40%。

　　夏治冰用「飛速」來形容深圳人工成本的增加，據他計算兩年內比亞迪普通工人工資人均漲了400元，還不包括其他福利性支出。「靠機器的工序越來越多，和原來的情況逐漸反轉過來，相對人工算下來，某些工序使用機器更合算」。拉漿工藝的變遷僅是一個縮影。

　　原材料漲價更帶來切膚之痛，2003年左右，材料漲價對比亞迪造成的影響開始顯現，之後兩年內這種壓力越來越明顯，王傳福開始嘗試說服客戶接受漲價。

　　某次，比亞迪告訴一個客戶，由於鋁材漲價太厲害，電池價格也必須提上去，而一個競爭對手趁機以原來的價格搶過了這單生意。但是，接單之後卻不能按時交貨，客戶著急了，又反過來找比亞迪。「銷售為了拿上單來有時不惜鮮血淋漓地殺價，但現實情況是如果按照這種騷擾性報價，採購體系就供不上原料。」夏說。

　　王傳福把市場比作一座食堂，「過去大家都在一樓集體飯口搶飯吃，你爭我奪，吵得很厲害，二樓就可以點餐了，比較從容。三樓有了雅間，只要能付得起雅間費，就可以把別人拋到後面。」王認為比亞迪未來將扮演能夠支付雅間費的角色。實際上，不管是出於主動還是被動，比亞迪在電池價格上與三洋的差距正在縮小，逐漸向10%滑動。

　　王的底氣來自於比亞迪提升了代工的價值，「我們已經從一個依靠廉價勞動力的代工企業轉變為規則制定者。手機配件業務和電池業務絕大多數訂單仍然來自代工，儘管在這些領域沒有『比亞迪』品牌，但『比亞迪製造』的品牌卻已在全球確立起來。」

　　在深圳葵湧鎮比亞迪工業園，為給諾基亞代工，比亞迪專門上了數條手機配件生產線。接到這一單，比亞迪的成本優勢並沒有扮演關鍵角色。「此代工已經非彼代工了，」一位蘇姓工長告訴《中國企業家》雜誌，「我們參與到設計環節中去，——與客戶有一個互動過程。」比亞迪需要瞭解手機客戶6個月之後要推出的產品，以決定在配件上如何與整機搭配，而且會根據電池的特點給客戶提出建議，「畢竟這方面我們是專家」。

　　目前跨國公司出現了製造中心向人力成本更低廉的印度、越南、老撾等亞洲國家轉移的現象，比亞迪的客戶也有這種苗頭。「大客戶對供應商往往要經過多年培養，像我們與摩托羅拉合作，1998年他們開始給我們做規劃、培訓，到2002年這個單才做大，如果要離開，成本是很高的。」王傳福說，相對於越南、老撾，比亞迪喪失了成本優勢之後可以把質量體系和工序體繫上的優勢維護好，「可以陪著客戶去當地去建廠，這樣的話對雙方都有利。」

　　王傳福並不僅是說說而已，據夏治冰透露，這種操作實際上已在進行中。