日系工廠的勞資關係在相當程度上複製了日本本土的模式；像是豐田體系各公司，每年的調薪與年終獎金談判也都有一定模式：次數、雙方期望、各項指數檢討等等。以生產豐田汽車的儀表板、方向盤等射出成型半成品為主的豐裕，工會今年初就去年的年終獎金談判，初步擬定在4.5個月以上。工會認為，固然去年一整年營業額比前年下降9%，但人均產值卻上升了7%；而且為了因應公司七月份稼動提高，全體員工做了許多配合，包括：辦公室人員支援生產線，產線人員配合不休假或配合國瑞調休，伙食補貼調整，以及今年初的停車場規劃案等等。總的來說，工會認為今年年終應該要比去年高，決定先向公司提出5.0個月。
今年協商次數設定三回，第一回由公司提出期望。公司以去年虧損五千四百萬為由，表示沒有能力再多發給員工，提出2.3個月。第二回，工會依原決議提出5.0個月，並製作了公司從89年到96年的相關營業數據作為訴求依據。公司沒有具體回應，只提到下回再行協商，但表示依往例可發三個月。到了第三回，公司仍然堅決只發3.0個月，並表示公司已經赤字，實在沒有理由多發，3.0已經是公司極限，希望工會說服會員接受；公司並表示這是最後協商，不另擇日再談。工會則將訴求下修到4.8，除表示本次視為談判破裂外，也嘗試再次與總經理預定下回協商日，但資方態度堅持。
至此，為了如何對應資方的強硬態度，以及是否再度下修勞方訴求，工會再行召開臨時理監事會檢討，會議決議進行會員的意見調查並發動會員有所行動，同時授權常務理事主動邀約總經理再次協商。一月23日，正值國瑞協力會（以豐田組裝廠為首的各零組件、半成品協力廠商的聯合組織）六十幾家代表參觀豐裕公司的機會，工會發動全體會員在手臂上繫上黃絲帶，表示支持工會的年終獎金訴求，結果全體會員95%以上積極配合，充份表達了會員團結的意志，也讓公司高層很緊張。一月24日早上，總經理立即再度找三位常理，約定下午三點協商，並將3.0提高到3.5個月；常務理事初步以3.8回應，並要求必須先經理事會決議，才能正式答覆公司，以符合工會合議制度；下午一點的理監事會，以「雖不滿意，但可以接受」，決議以3.8作為三點時協商會議的結論。
這幾回合的協商，從公司站住3.0並以「這是最後協商」來表達強硬立場，到最後拉高到3.8，無疑有兩個「允武允文」的重要關鍵：
一、黃絲帶的行動，幾乎全體會員配合，讓公司感受到會員的壓力。「團結」是最重要的談判技巧。（這一類的行動，本中心過去幾年曾經在多家工會做過建議，並於 2005年秋首先由碧悠工會實行：以不罷工、不違反工作規則或輕微違反工作規則的手段，測試會員團結的程度，並讓會員從溫和的手段開始練習、習慣團結行動，同時產生對團結的信心。──編按）
二、 工會收集了公司跨世紀的營業資料，並做成清楚的簡報，作為訴求的依據，這部份，甚至總經理還要求「把這份資料帶回去參考」；另外，工會提出的「人均產值」概念，在歷年協商中從未出現，資方一時也無法應付。
豐裕工會也表示，這次除了感謝全體會員的配合以外，也要感謝許多友會密集的關切與支援，尤其是電綜工會與作為竹縣產總領導者的新三興工會；電綜工會也曾建議豐裕工會，做自己的數據，不一定要跟著龍頭廠國瑞工會走，要有自主性。事實上，豐裕工會這一年來，在新一屆理監事的努力、以及作為工會祕書的竹縣產總總幹事彭桂枝的輔助下，勵精圖治，不是一朝一夕才突然有這種新氣象；確實許多友會也稱讚豐裕工會，非昔日吳下阿蒙。
這次協商的直接結果是年終3.8個月，但是還有兩大外部效果：第一，豐裕的勞資雙方更為和諧，工會向資方表示，勞工的任務就是要幫資方創造利潤，而資方也表示爾後有利潤也會再回饋員工；同時勞資雙方協商之門大開，許多議題資方也會開始主動找工會協商。第二，加強了會員對工會、也就是對自己集體團結的力量更有信心，許多會員都很高興，說要把黃絲帶留著做紀念，「掛一下就多了兩萬四」；工會幹部本身也得到了歷練和成長，而期間一次又一次地請假開臨時理監事會，讓週遭的人也更了解工會的運作，甚至連生產線上的主管也認同工會，逢理監事要請會務公假，主管不但會主動協助調配工作，時間快到了還會提醒：「你是不是幾點有事？」談判成功，但是各方面的關係也有改善，不會因為抗爭而爾後都「面臭臭」，也是豐裕工會很成功的地方。
本文刊載於〈勞動黨桃竹苗勞工服務中心通訊第23期〉
