看穿加盟體系這個「圓夢捷徑」之後？
我讀《血汗超商》

責任主編：邱佩青

書名：血汗超商：連鎖加盟如何變成鏈鎖枷盟 作者：吳偉立 出版：群學出版社 出版日期：2010年3月 ISBN：9789866525223

編按：本文為此書的推薦序之一，但因篇幅所限，書籍上為較簡短的版本。這裡刊登的是完整版。

在筆者我寫作這篇序言之前，其實與本書作者偉立並未曾有機會謀面。我們之所以有些聯繫，是因為2006年間，苦勞網曾經短暫組織過一個「大賣場調查團隊」，試圖了解大賣場這些零售業巨獸的營運方式及勞動條件，我作為苦勞內部負責此一調查團隊計畫的成員，而在計畫運作期間，與當時還在撰寫碩士論文的偉立開始認識。

如今，偉立已完成他的碩士學業，並改寫其論文準備出版，他找到我為這本書寫序，這可是我這輩子第一次有機會幫人寫序這回事，我欣然接下這個任務。

資本與產業的集中化

偉立這本書考察的是零售業的「加盟連鎖」（FC）體系，尤其是便利商店這個特定部門。作者介紹了戰後台灣零售業的發展經驗，從傳統雜貨店到食品製造業者逐漸進入流通領域，從而加盟連鎖成為零售業主流營運模式的變化過程。這個過程，簡單說就是因為產業資本的投入，在零售業中形成了規模經濟的效果，因為連鎖體系挾其門市數目多、進貨量龐大，便要比個別店面擁有更多進貨議價空間，再加上POS這種電子資料交換系統在加盟連鎖店的建立，使得加盟總部還能跨足各種公共服務及金融代收業務；相形之下，整合程度較低的傳統雜貨店、「合作連鎖」（CC）及「自願連鎖」（VC），就較難因應市場需要而被邊緣化。

作者在這裡提供的，其實是資本全球化進程中個別卻又宏觀的背景。隨著產業資本的投入，使得零售業這個部門亦開始進行較大規模的集中化，產業兼併不斷發生以競逐更為壟斷的利潤。但市場終究有其一定極限，於是在對外挾其規模經濟以打擊競爭對手之時，對內也要盡量降低開支、透過種種管理手段來轉嫁成本。

如同作者所觀察，雖然總體便利商店數量不斷攀升，但個別門市的平均營業額卻是停滯不前、甚至下降。換而言之，對於經營加盟連鎖體系的產業集團來說，它的總營業額仍然隨著更多門市的開張而增加，且門市營運成本都由個別加盟店吸收掉了；而對個別的加盟主來說，因為競爭店家越來越多，卻必須投注更多心力才能維持既有的營業額。這是個別產業的背景。

至於我說這亦是宏觀或甚至是「資本全球化」的背景，意即同樣的狀況不只在發生在個別產業部門、也不只發生在台灣，而是全球化的共同現象之一。君不見，不論哪個產業，在其流通面，掌控通路市場的跨國大品牌互相集中兼併以爭取更高市占率，但其生產製造面，卻不斷透過更為零散化的商品供應鏈體系、朝向更為非正規化的勞動方式來進行，以降低更多成本。市場通路的集中造就的卻是生產製造（或服務）的更加分散化與非正規化。

勞動的去技術化與非正規化

偉立花了相當多篇幅在介紹加盟體系及其門市如何運作。基本上，一家加盟門市的經營並沒有太多自主性可言，門市無法獨立進貨，賣什麼東西、價格多少、在貨架上如何陳列、甚至包括如何賣（招呼顧客的銷售詞及語氣），加盟總部都已經制定了統一經營方針。以致加盟主能夠做的大約就是：維持店面穩定開市、增加商品流通率及降低日常運作成本。

而這些為加盟總部所牢牢規範住的操作方式，也使得經營一家門市其實不需要太多技術。如同作者所言：店長層次一個月可以上手，一般工讀生一個星期就熟悉工作了。如何操作收銀機以交接班，依靠的不是基本原則，而是完全按表操課的複製。勞動過程中比較難以標準化的，大約就是如何維繫熟客，以及應付臨時突發狀況這些需要經驗累積及臨場反應的部份。

對於這種發生在零售業的勞動標準化過程，作者認為是製造業的「科學管理」之延續，試圖把勞工去技術化。去技術化的結果是不必僱用專職勞動者，時薪工讀工就可填班。另一方面，當1990年代後期，零售業面臨適用勞動基準法的關頭時，加盟總部大量把原來的直營門市轉為加盟門市，將原本總部直接僱用的人事轉由加盟主來負責安排，也就是更進一步轉嫁其人事成本。

總結這些現象，作者認為，零售業的加盟制度，其實就是製造業外包制度的延伸，而加盟主如同外包體系中承攬部分製程的小頭家，在其中懷抱「翻身」成為「頭家」的想望。

以促成勞工組織為導向的產業研究

偉立在本書一開頭，就提到因為自己的出身背景，使得他對「如何翻身」這個問題一直很感興趣。以致，在考察便利商店這種加盟體系的過程中，我想偉立主要是以加盟主的角度出發，去呈現這個體系是否足以讓一個人「翻身」成為頭家的具體現實，而在考察完畢之後，由於總部對加盟體系的層層掌控，其答案明顯是異常晦暗的。

如果一般從事勞工運動的人士來看零售業的勞動議題，多半會直接想到組織基層時薪工讀生的面向，相較起來，偉立在書末試圖激勵加盟主應該團結起來，可說是相當不一樣的路徑。但這不是問題所在。反對市場主導的生產及社會關係，如果從這個立場出發，我當然贊成，加盟主應該團結起來向零售業財團爭取權益。問題在於如何可能：從主觀來看，雖然在加盟總部重重管控之下，但擁有門市、當家做主的海市蜃樓終究掩蓋了加盟主乃為小工頭、而遠非頭家的事實；從客觀來說，這些「頭家」被加盟機制緊緊綁在個別的門市裡，彼此為市場中的競爭者而互存猜疑，團結組織起來，也就缺乏社會基礎。

即使加盟主們團結起來向總部爭取到較多權益，但如果這些人繼續以頭家的眼光來看門市的運作，那麼，這些「頭家」是會將利益與基層工讀生共享，還是獨自佔有利益以做為晉升成更大頭家的資本呢？如果是後者，那麼，加盟主團結起來爭取到較多利益這回事，是否只是更鞏固其作為「頭家」的階級躍升想望呢？

因此我個人認為，如果有基層零售業勞工的組織運動，那才會對直接從事門市人事管理的「頭家」們產生壓力，迫使他們也必須團結起來轉而向總部要求更多利潤分享；而兩個部門的組織運動如果能與時俱進，也比較可望對於整體零售業的勞動環境，產生較正面的拉動力，促使小工頭與底層勞動者能夠攜手取得更多權益、而非為了爭食而自相打擊。當然，組織零售業勞工的主客觀條件，不比組織加盟主的條件好多少，光是分析此這議題就足以構成另一本論文或書、遑論如何實踐，我這裡這樣的提法，與其說是一種策略，還不如說是我個人的想望罷了。

台灣的工運人士通常只進行素樸的組織工作，所謂素樸，並非指這些人沒有政治想像，而是指這些人沒有組織策略：只有在爆發集體性勞資爭議時方才被動從事組織工作，缺乏主動出擊。台灣工運界沒有從事產業研究的習慣，而不了解產業特性，就無法找出主動組織此產業部門內之勞動者的途徑。服務業、包括零售業，更是台灣工運的荒漠地帶。偉立這本著作最大的貢獻，就是他把零售業中的加盟體系，做了非常詳盡的調查分析，讓我們這些平常只是超商顧客的讀者，也得以一窺加盟體系的堂奧。

我想偉立寫作本書的主要目的之一，是要協助加盟主們「看穿」加盟體系的海市蜃樓。但即使看穿了社會體制對個體的結構性壓迫，並不自動保證行動者會轉向團結組織起來，依據以往經驗，更多的底層勞工是從此認命，或試圖個別往上爬以脫離勞工身分。如果說這本書是一塊進入零售加盟體系產業研究的敲門磚，那麼，如何使其中的行動者，不管是基層勞工或小工頭，能夠組織起來挑戰市場導向的勞動體制，這就有待更多的研究考察與實踐檢驗了。