台商企業的中國經驗
書名：台商企業的中國經驗
作者：劉震濤、楊君苗、殷存毅、徐昆明編著
出版：台灣培生教育出版公司
當代工的薄利時代來臨，事後諸葛亮們紛紛議論，說台灣企業必須建立自己的品牌，未來才能有出路。廢話，那些代工大廠當初沒想過要自創品牌嗎？「黑手變頭家」之島的老闆們，如果能夠自立門戶的話，哪能耐得住委身於他人品牌之下的寂寞呢？事實是，自立品牌很容易，要賣得出去很難，一出招便面臨國際大品牌的圍剿，甚至連原來的代工訂單都可能不保，否則，像寶成及鴻海此等在國際專業代工界飛揚跋扈的台商企業，為何不搞個品牌試試呢？
《台商企業的中國經驗》介紹了六家據說在中國投資經營有成的台資企業。這六家企業，其實性質、產業不一，有以中國為主要銷售市場的，也有看起來跟中國市場沒什麼太大關係、只是把中國當成生產基地的，也有純為品牌代工的企業，乍看之下，它們之中唯一的關聯似乎只是剛好都在中國有投資設廠而已，不清楚本書挑選這六家企業的標準為何。筆者思量了一下，覺得可以從書中提到的、施振榮的微笑曲線開始說起。
微笑曲線是說，電腦產業進入1990年代之後，其附加價值曲線呈現出兩端高、中間低類似一張微笑的嘴的曲線，曲線右端的三個關鍵是品牌、行銷通路與運籌能力；曲線左端的三個關鍵是零組件的技術、製造與規模，其呈現是專利技術；而中間的組裝便成為利潤最低的部分。這條曲線拿來說明當下的其他產業，我想也可以說得通。
回到這六家企業，書中整理出它們經營管理的致勝原因林林總總、不一而足，但有一點大致是共通的，就是它們都致力於往曲線的左端發展，那就是建立供應鏈的一條龍體系、作技術整合，有的是自己投資設立供應廠、有的是與固定的廠商配合建立群聚效應，總之，要研發技術、控制品質、降低成本，並配合下單買家少量多樣的彈性化趨勢。至於曲線的右端也是有的，如何加強所謂的服務與行銷，但在自立品牌方面就有不同的路子了：像巨大以捷安特品牌打開一片天；像寶成在一度自立品牌失利之後，便顧及與品牌商的關係而對自有品牌斷念；像泛宏碁集團一直有自有品牌與代工業務間互相拉扯的困擾，最近明碁併購西門子的手機部門更是以悲劇收場。
回想一下台灣目前在國際上少數知名的自有品牌，大多是掌握了某類產品在製程上的特殊技術，而得以開出一片天。但技術的擁有並不必然指向市場的擁有，微笑曲線的兩端不必然是掛勾的，而且技術的研發日新月異，今日的專利在明日可能僅為廢紙一張。如果是在產業技術進入門檻更低的產業，如成衣或食品等，那台商就更沒得玩了，請注意，像頂新的康師傅或台南企業的湯尼威爾這些自有品牌，目前都只能在中國發威，出了中國這塊其文化模式據說與台灣相近的土地之外，其影響力就不足道了。
不要忘了，台灣在國際上再怎麼樣都是小國寡民，不論王建民在幾年之內就能拿到賽揚獎，台灣的棒球國家隊在短期之內勢必難以挑戰美日等擁有悠久職棒傳統的國家；台灣的企業儘管在島內排名名列前矛，拿到國際上說是中小企業也不為過。如此的經濟體質，想要建立一個通行國際的自有品牌，會不會終究是一場夢呢？或者，與其像明碁豪賭硬吃下西門子的手機部門，看看康師傅或達芙妮的例子，如果說中國或東亞有某種特殊的文化模式或經濟型態、如果說從在商言商的角度看，那麼，朝向一個區域性市場的概念，說不定還是比較可行的路子。
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